德国小企业为何称霸全球，中国红木中小企却为生存发愁？【批木网】

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    德国小企业为何称霸全球，中国红木中小企却为生存发愁？

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  在德国，一些村办企业，竟能称霸全球，而中国很多中小企业，包括红木家具行业在内，很多却在为生存发愁，差别为何这么大？行业怎么应对？

  在德国，一些村办企业，竟能称霸全球，而中国很多中小企业，包括红木家具行业在内，很多却在为生存发愁，差别为何这么大？行业怎么应对？

  在德国的商业中，中小企业有着举足轻重的地位。最为重要的是，德国的中小企业不仅是在德国企业贡献大，而且在全球市场处于领先地位。华为总裁任正非就曾表示：“高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少。”

  德国中小企业称霸全球的五大特点

  为什么这些企业具有如此强的国际竞争力？进一步的调查发现了这些隐形冠军在经营上的５个特点：

  1、经营专业化与地域多元化相结合

  这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。

  由于专业化程度高，规模小，因此它们无法获得规模经济。为了克服这个困难，它们积极开拓海外市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入，并控制住成本。

  2、只关注客户关注的东西

  “隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。

  包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。

  “隐形冠军”认为自己在前3项（即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务）上的表现极其出色，而在其他４项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。

  ３、将注重技术与贴近客户相结合

  既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术，而是将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。

  ４、依靠自身的技术能力

  德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。

  ５、企业与员工之间建立相互依赖的关系

  所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇，因此他们的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多，罢工和劳资纠纷极其罕见，在处理内部问题上所耗费的精力相对较小。

  红木行业值得思考的两点

  德国企业在市场走的“技术驱动、品质占领市场”模式，也是中小企遵循的路线，而且让他们拥有了丰厚的收益和利润空间。与德国中小企业相比，国内中小企业在生存能力和竞争力上都有不小的差距。

  数据显示：国内小微企业死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7％，十年以上的企业不到2％，而中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。

  

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  1、培养“工匠精神”

  在出货都来不及的红木工厂，大多数都是熟手技工的忙碌身影，在工厂培养出基础知识、实践能力兼具的新工匠已经很难。而在我们转将希望寄托在职业技术学院时，却又发现，学生的知识基础有了，但技术、理念、韧性往往还不够。

  任正非曾描述曾参观过的一个工学院，“德国一个工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学几何、理论力学、结构力学……等学科。”在德国，每一名接受职业教育的学生都必须要经过三年的学徒训练，必须要在工厂或其他任何产业实践基地进行三年学徒计划。

  对比德国对实践的重视，中国职业教育中的实践还远远不够，要培育红木人才，职业教育这块土壤必须要有充分的养料。无论在学校还是工厂，唯有实践才能加强一个人对“工匠精神”的理解。
  2、继承优秀传统，有效管理

  德国顶尖的许多中小企业都是家族企业，历史悠久，他们不仅一代代加强自身的技术优势，能做到别人做不到的产品，还普遍拥有较长期的发展战略。

  红木家具行业经常遇到接班难的问题，即使“二代”接班，也和德国、欧美所说的“家族企业”有很大分别。

  在德国，家族企业往往是由家族控制，但由职业经理人进行管理，家族并不介入日常管理，大家族会对下一代进行严格的管理和教育。亚洲地区已有118年历史的华人家族企业香港李锦记集团也采用类似的管理方法。

  李锦记的家族委员会凌驾于企业董事会之上，在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族宪法、价值观，以及接班人的培训。家族委员会与董事会人员上有重叠，但机构分开设置，董事会讨论、决定有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇用、股权转让、红利分配政策等。在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，尤其是在商机和市场面前，他们往往更直接和果断。

  另一方面在欧美，接班人都身体力行从底层做起，目前多数国内家族企业在传位给第二代时，都效法了这种方式。据说“超人”李嘉诚在儿子八九岁时，就让他们去旁听董事会，有意培养他们的商业精神。

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  企业的长远发展，必然要将务实、实干的精神和作风、优秀的技术传承下去。因此在接班等管理问题上都应该有更系统和长远的规划。希望红木家具行业能从国际经验中有所启悟，从而克服生存困难，迈向百年老店。

来源：点木通中国木材木业网

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