木门行业的“辛亥革命”即将到来！ 【批木网】
发布时间: 2015年07月21日 10:52:00
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随着世界经济大环境与国内环境的变化，当前木门行业的商业模式弊端越来越明显，一方面是人力成本高、物流费用高、土地价格高的成本“三高”，厂家赔钱、卖场赔钱、经销商赔钱的经营“三赔”的现象越来越严重;另一方面是消费者却抱怨产品太贵买不起，尽管商家使出浑身解数，依然难挽市场颓势。在仓储直营、电子商务、团购会、砍价会等新兴营销方式的不断冲击下，木门行业的传统经营模式已经千疮百孔，行业变革的呼声越来越高。
木门行业的“辛亥革命”
生产企业在当地半径200公里以内的零售市场和半径500公里以内的批发市场实现“产、供、销”一体化，即前店后厂、工厂直营。业内人士把这种新的商业模式称为“木门行业的辛亥革命”，是一次完全颠覆传统模式的行业变革。
这种商业模式就是在条件适宜的内地二、三线城市建立包括原材料供应商、配件供应商、生产企业、物流园、仓储式直营卖场在内的区域性木门产业园，向当地半径200公里以内的零售市场和半径500公里以内的批发市场提供质量稳定、价格相对低廉的高性价比中高端品牌产品，同时影响、吸引附近大城市消费群体，由当地服务商(原经销商)提供快速、便捷的安装、维护等售后服务，从而形成完整的产业链集群，带动当地经济与行业发展。
新的商业模式由于产业链完整，企业集中，同时土地、人力价格低，服务半径小，物流线程短，从生产商到终端市场的中间环节少，企业的经营成本大大降低，无疑将大幅度拉低产品的价格，有效增强市场竞争力，激发消费潜力。
这种模式彻底改变了木门行业一直以来的“厂家→经销商→消费者”的渠道模式，改变了“一地生产，全国销售，经销代理，卖场销售”的商业态势，所以称之为“颠覆式的革命”并不为过。
发展中企业将成主力军
在传统模式下，得益的是行业内的大型企业和强势品牌。由于起步较早，他们在市场空白期占有发展先机，建立了成熟的经销商渠道和广泛的销售网络，在一、二线城市的高端卖场初级布局时也占有有利位置，市场大、渠道多、成本低、利润高，从而积累了雄厚的实力。
但是近几年，随着人力成本、物流成本、场地租金、推广费用成倍增加，急剧攀升的经营成本即便是大型企业也难以为继。由于企业大、转型难，决策趋于保守，难以及时调整策略应对市场变化，导致企业的竞争力迅速下降。同时，各大卖场迅速在各地扩张布局，要求厂家步步跟随，并提高入场费和店面租金。由于定位过高、前期投入巨大，大企业和大品牌也被牢牢地“绑架”在高端卖场的战车上，欲罢不能。而在2008年经历金融危机和房地产调控之后成长起来的发展中企业，虽然渠道资源和品牌影响力稍逊，但在技术、设备、人才、创新、质量等方面已经可以和大企业并驾齐驱，在创新市场策略、转型发展、尝试新模式方面甚至更胜一筹。
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木门行业的“辛亥革命”
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这种商业模式就是在条件适宜的内地二、三线城市建立包括原材料供应商、配件供应商、生产企业、物流园、仓储式直营卖场在内的区域性木门产业园，向当地半径200公里以内的零售市场和半径500公里以内的批发市场提供质量稳定、价格相对低廉的高性价比中高端品牌产品，同时影响、吸引附近大城市消费群体，由当地服务商(原经销商)提供快速、便捷的安装、维护等售后服务，从而形成完整的产业链集群，带动当地经济与行业发展。
新的商业模式由于产业链完整，企业集中，同时土地、人力价格低，服务半径小，物流线程短，从生产商到终端市场的中间环节少，企业的经营成本大大降低，无疑将大幅度拉低产品的价格，有效增强市场竞争力，激发消费潜力。
这种模式彻底改变了木门行业一直以来的“厂家→经销商→消费者”的渠道模式，改变了“一地生产，全国销售，经销代理，卖场销售”的商业态势，所以称之为“颠覆式的革命”并不为过。
发展中企业将成主力军
在传统模式下，得益的是行业内的大型企业和强势品牌。由于起步较早，他们在市场空白期占有发展先机，建立了成熟的经销商渠道和广泛的销售网络，在一、二线城市的高端卖场初级布局时也占有有利位置，市场大、渠道多、成本低、利润高，从而积累了雄厚的实力。
但是近几年，随着人力成本、物流成本、场地租金、推广费用成倍增加，急剧攀升的经营成本即便是大型企业也难以为继。由于企业大、转型难，决策趋于保守，难以及时调整策略应对市场变化，导致企业的竞争力迅速下降。同时，各大卖场迅速在各地扩张布局，要求厂家步步跟随，并提高入场费和店面租金。由于定位过高、前期投入巨大，大企业和大品牌也被牢牢地“绑架”在高端卖场的战车上，欲罢不能。而在2008年经历金融危机和房地产调控之后成长起来的发展中企业，虽然渠道资源和品牌影响力稍逊，但在技术、设备、人才、创新、质量等方面已经可以和大企业并驾齐驱，在创新市场策略、转型发展、尝试新模式方面甚至更胜一筹。
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